Normalmente o “custo de oportunidade” é considerado na análise de viabilidade de um projeto, mas também pode ser considerado nas…. operações do dia-a-dia
Por Márcio Motter
De forma simplista o “custo de oportunidade” é o que você “perde” ou “deixa de ganhar” entre duas opções excludentes entre si; quando é uma ou outra opção. Por exemplo: entre duas opções de passeio (cinema ou teatro), se você escolher teatro perde o cinema, e vice-versa.
No mundo empresarial o custo de oportunidade usualmente é utilizado na análise de projetos de investimento e, via de regra, é quanto a empresa será remunerada em uma operação de baixo risco, por exemplo: uma aplicação financeira ou rentabilidade da operação padrão da empresa.
Vamos imaginar uma empresa que está analisando investir R$ 1 milhão em uma nova linha de produtos, a qual terá um retorno de 10% ao ano. Vale a pena investir sabendo que esse R$ 1 milhão no mercado financeiro gerará uma receita financeira de 12% ao ano?
A decisão não deve ser em função do retorno. Mesmo sendo inferior ao custo de oportunidade, considerando as questões estratégicas, comerciais e mercadológicas, a decisão seja investir na nova linha de produtos; uma decisão de curto prazo não pode impactar na longevidade da empresa.
O custo de oportunidade também é utilizado na decisão de investimento entre mais de um projeto. Assumindo que estrategicamente todos eles se equivalem, o custo de oportunidade sempre será o do projeto de maior retorno. Por que investir no projeto “A” se o retorno do projeto “B” é maior?
Apesar da base do conceito estar atrelada a análise de viabilidade de um projeto, o conceito também é válido para as decisões que todos tomamos no dia a dia da empresa, entre outras a compra de lote econômico ou pagamento antecipado.
Vamos imaginar que a sua empresa compre mensalmente um insumo ao preço de R$ 15.250,00 mais R$ 300,00 de taxa de entrega e pagamento 30 dias da data de entrega, ou seja, R$ 186.600,00 por ano.
Um dos fornecedores ofereceu 5% de desconto caso fossem feitos 6 pedidos no ano, cada um equivalente a dois meses de consumo e pagamento na data do pedido. Em um ano seria gasto R$ 175.650,00; 6 pedidos de R$ 29.275,00 (R$ 15.250 x 2 – 5% de desconto + R$ 300).
Nessa situação, qual seria a sua decisão? A minha resposta é depende; sem considerar outras variáveis que também fazem parte do contexto, não se pode decidir, entre elas:
- Situação de caixa da empresa:
- Se a empresa tiver saldo de caixa para pagar antecipado os pedidos e assumindo que retorno da aplicação deste saldo seja menor que o desconto oferecido, a proposta deveria ser aceita.
- Se a empresa não tiver saldo de caixa e precisar buscar recursos no mercado para honrar o pagamento antecipado, o custo do empréstimo tem que ser considerado, o que pode inviabilizar a proposta.
- Comprometimento com a compra: mesmo sendo um insumo que é consumido normalmente pela empresa, pode se tornar um problema, como ocorreu na “Exemplo Ltda.”[1]. O fornecedor de alguns insumos considerados essenciais ofereceu um excelente desconto para um contrato de 5 anos, porém, com a evolução tecnológica do nosso produto esses insumos passaram de essenciais para obsoletos; além de administrar o estoque tivemos que renegociar o contrato assinado.
Os casos acima foram considerando a visão do cliente, mas como seria na visão do fornecedor? Qual seria a motivação do fornecedor dar o desconto ou mesmo propor um contrato de 5 anos?
Você como fornecedor: vale dar desconto para pagamento antecipado ou por contratos de longo prazo? Sim, com certeza vale.
Na “Exemplo Ltda.” dávamos descontos para manter o volume de vendas que não seria atingido em função da sazonalidade, principalmente em decorrência de feriados prolongados, quando tínhamos queda no volume de vendas. O custo de operar abaixo dos volumes estabelecidos era maior do que o valor do desconto concedido para os clientes fiéis.
Também concedíamos descontos financeiros para o pagamento antecipado de contratos anuais. Nesta operação eram considerados dois tipos de custos de oportunidade:
- O custo financeiro efetivo, uma vez que os valores antecipados pelos clientes reduziam a necessidade de buscarmos recursos no mercado financeiro;
- Maior previsibilidade da nossa operação, uma vez que já tínhamos volumes previamente contratados; e
- Manutenção e até ampliação da nossa participação de mercado, uma vez que limitava e até impedia o nosso cliente comprar da concorrência.
Você conhecia algum desses exemplos? Lembra de algum outro que eu não tenha mencionado? Compartilhe comigo.
Marcio Motter é Conselheiro associado da Conselheiro TrendsInnovation, Executivo Financeiro com mais de 25 anos de experiência em Tesouraria, Controladoria, Planejamento, Fusões & Aquisições, Relações com Investidores e emissão de títulos de dívida (bonds e commercial papers) em diferentes setores (publicação, restaurantes industriais, defesa e eletrônicos). Ao longo de todos esses anos ele atuou próximo às áreas de negócio viabilizando alternativas consistentes com a estratégia da empresa e não apenas no controle de custos, despesas e processos; gerindo os riscos das operações e não levantado empecilhos ou limitações para a realização delas. É autor do e-book “Aumente o seu lucro sem aumentar o preço”, titular da coluna “Finanças e Gestão Financeira” da Cloud Couching” e mentor do InovAtiva desde 2017.
