Métricas de Inovação

“A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro” – Peter Drucker 

 Por Fabio Ban

 Em um mundo que se transforma 100% ao ano com tecnologias emergindo a todo momento, como lidar com tamanha insegurança, atendendo às demandas e urgências presentes e ao mesmo tempo avançar de forma ágil e adaptável às transformações do mercado, da sociedade, mídia, geopolítica, economia, educação, empregabilidade, mudanças climáticas etc.?

Para minimizar riscos é importante definir com clareza indicadores que permitam acompanhar periodicamente cada iniciativa, permitindo a tomada de decisões rápidas, sobre avançar, suspender, redirecionar (pivotar) ou até desistir dos projetos.

Mas quais métricas são fundamentais para gerenciar as iniciativas, suas viabilidades e principalmente a gestão de riscos para resultados e sustentabilidade do negócio?

O primeiro indicador que pode vir a mente é o tradicional ROI (Retorno sobre o Investimento), até porque é preciso assegurar de que todo projeto, que tem seus custos, naturalmente gerem resultados positivos para a empresa permanecer ativa e competitiva.

Mas o que mais podemos medir? Como saber se as iniciativas são viáveis e gerarão resultados de impacto no negócio?

Estas perguntas simples não têm respostas simples. Definir as métricas certas para o negócio pode ser complicado. Geralmente não há uma resposta certa e concordar sobre o que medir pode parecer mais arte do que ciência.

Cerca de apenas 1/3 de todas as empresas Fortune 1000 têm métricas de inovação formais. Podemos considerar que um dos principais motivos é que o ambiente competitivo de hoje é radicalmente diferente do ambiente industrial em que nasceram as métricas de inovação tradicionais. Considerando que a maioria dos programas de métricas começa com benchmarks de empresas estabelecidas que tiveram sucesso com novos produtos, as métricas tendem a voltar às medidas tradicionais de P&D ou investimento e eficácia em tecnologia. Em toda a Fortune 1000 que possuem métricas de inovação, por exemplo, as métricas mais prevalentes incluem:

• Orçamento anual de P&D como uma porcentagem das vendas anuais
• Número de patentes depositadas no ano passado
• Total de pessoal de P&D ou orçamento como porcentagem das vendas
• Número de projetos ativos de inovação
• Número de ideias enviadas por funcionários
• Porcentagem de vendas de produtos introduzidos nos últimos X ano (s)

Embora algumas dessas métricas sejam valiosas para impulsionar o investimento em inovação e avaliar os resultados, elas fornecem uma visão limitada. No ambiente atual, no qual a “inovação aberta” (busca de ideias e tecnologia de fora da empresa) que pode criar diferenciação e vantagem competitiva, por exemplo, algumas dessas métricas inibem a inovação estratégica. E em um ambiente no qual a inovação disruptiva e a canibalização devem ser abraçadas de todo o coração como uma estratégia central, fundamentalmente novos tipos de comportamento são necessários e, subsequentemente, novas estruturas e métricas relacionadas para impulsionar esses comportamentos.

Mas antes de estabelecer uma nova geração de métricas que vão além das medidas convencionais, cabe à liderança entender que é necessário:

1. Criar uma cultura organizacional que apoie e impulsione a inovação estratégica.
2. Estabelecer capacidades críticas em sintonia com o cenário de negócios competitivo em evolução.
3. Avaliar os esforços de inovação para garantir o retorno do investimento e apoiar os ciclos de inovação com feedback de aprendizagem e melhoria.
4. Impulsionar o crescimento com sustentabilidade e liquidez.

Podemos sugerir um processo específico para estabelecer métricas de inovação:

1. Esclarecer os objetivos de negócios estratégicos da empresa.
2. Defina metas de inovação para apoiar os objetivos de crescimento.
3. Identifique as capacidades de inovação necessárias para o futuro.
4. Identifique os comportamentos desejados de liderança relacionados à inovação.
5. Identifique os processos e modelos organizacionais necessários para impulsionar a inovação incremental e disruptiva.
6. Crie uma família de métricas que apoie a estratégia de inovação empresarial.
7. Crie métricas em cascata que alinham unidades de negócios, divisões, grupos e recursos de processos laterais.
8. Métricas difusas para impulsionar a cultura de inovação por meio de comunicação e narrativa de liderança, treinamento e desenvolvimento, congestionamentos de inovação e redes sociais.
9. Revisitar e recalibrar estratégias e métricas de forma contínua.

Presumindo que a inovação bem-sucedida resulta das sinergias entre fatores de sucesso complementares, é importante abordá-los da seguinte maneira:

1. Criação de uma “família de métricas” para garantir um portfólio completo de medidas
2. Incluindo “métricas de entrada” e “métricas de saída” para garantir medidas que impulsionam a alocação de recursos e construção de capacidade, bem como retorno sobre o investimento. Uma “família de métricas” garante um portfólio de medidas que cobrem os drivers de inovação mais importantes.

A seguir estão as três categorias a serem consideradas para qualquer portfólio de métricas:

Retorno sobre métricas de investimento 

Tratam dos investimentos em recursos e retornos financeiros. As métricas de ROI proporcionam disciplina fiscal à gestão da inovação e ajudam a justificar e reconhecer o valor das iniciativas e programas estratégicos e do investimento geral em inovação.

2.Métricas da capacidade do Sistema de Gestão da Inovação 

As métricas do sistema de gestão da inovação se concentram na infraestrutura e no processo de inovação. Medidas de capacidade fornecem foco para iniciativas voltadas para a construção de abordagens repetíveis e sustentáveis para invenção e reinvenção.

3. Métricas de liderança 

As métricas de liderança tratam dos comportamentos que os gerentes seniores e líderes devem exibir para apoiar uma cultura de inovação dentro da organização, inclundo o apoio a iniciativas de crescimento específicas. Dentro de cada uma dessas categorias, existem “métricas de entrada” e “métricas de saída”. As métricas de entrada são os investimentos, recursos e comportamentos necessários para gerar resultados. As métricas de saída representam os resultados desejados para a categoria de métricas.

A Procter & Gamble, por exemplo, usa uma métrica de entrada de capacidade do SGI (Sistema de Gestão de Inovação) focada na “porcentagem de fornecimento externo de ideias e tecnologia” como uma forma de conduzir sua estratégia Connect and Develop para inovação aberta. Em 2000, 10% do P&D da empresa era terceirizado – hoje, 50% de todas as ideias e tecnologias vêm de fora.

Podemos ainda considerar outras métricas de impacto em inovação:

• Taxa de adoção: que avalia o quão rapidamente uma nova solução ou produto é adotado pelo mercado. Com essa métrica, é possível entender a aceitação e a viabilidade comercial da inovação.
• Tempo de desenvolvimento: mede o tempo que uma nova solução ou produto leva para ser desenvolvido e lançado no mercado. Quanto mais rápido o processo, maior a probabilidade de sucesso e a redução de riscos de perda de competitividade.
• Índice de inovação: avalia a capacidade da empresa de criar soluções inovadoras, e pode ser comparado com outras empresas do mesmo setor.
• Métricas de satisfação do cliente, feedbacks e engajamento dos colaboradores: são indicadores de como a inovação está sendo percebida interna e externamente.

Gerenciar a inovação de forma eficiente e medir o sucesso é fundamental para a sobrevivência e crescimento das empresas. Por isso, as métricas de inovação são essenciais para garantir que a empresa esteja no caminho certo e tenha resultados positivos no longo prazo.

Por outro lado, vale ressaltar também que os líderes empresariais devem cuidar com a “sobrecarga de métricas”. Um artigo da Business Week observou recentemente que “muitas empresas têm muitas métricas e tentam medir tudo com critérios diferentes”. Essa sobrecarga faz com que os executivos vejam suas métricas como “o cerne da questão” e fiquem insatisfeitos com a abordagem existente para medir a inovação. O que é medido impulsiona o comportamento. Muitas métricas levam a atividades excessivas que fornecem pouco valor e geralmente geram comportamentos conflitantes.

Fábio Ban
 – Conselheiro Independente TrendsInnovation 
 – Educador e Mentor de Inovação 
 – Líder do Capitalismo Consciente Regional Paraná 

Referência:  Carvalho, Paulo – O Inovacionista – Métricas de Inovação, Novembro de 2020 – Xper Global.