Métricas de Inovação

“A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro” – Peter Drucker 

 Por Fabio Ban

 Em um mundo que se transforma 100% ao ano com tecnologias emergindo a todo momento, como lidar com tamanha insegurança, atendendo às demandas e urgências presentes e ao mesmo tempo avançar de forma ágil e adaptável às transformações do mercado, da sociedade, mídia, geopolítica, economia, educação, empregabilidade, mudanças climáticas etc.?

Para minimizar riscos é importante definir com clareza indicadores que permitam acompanhar periodicamente cada iniciativa, permitindo a tomada de decisões rápidas, sobre avançar, suspender, redirecionar (pivotar) ou até desistir dos projetos.

Mas quais métricas são fundamentais para gerenciar as iniciativas, suas viabilidades e principalmente a gestão de riscos para resultados e sustentabilidade do negócio?

O primeiro indicador que pode vir a mente é o tradicional ROI (Retorno sobre o Investimento), até porque é preciso assegurar de que todo projeto, que tem seus custos, naturalmente gerem resultados positivos para a empresa permanecer ativa e competitiva.

Mas o que mais podemos medir? Como saber se as iniciativas são viáveis e gerarão resultados de impacto no negócio?

Estas perguntas simples não têm respostas simples. Definir as métricas certas para o negócio pode ser complicado. Geralmente não há uma resposta certa e concordar sobre o que medir pode parecer mais arte do que ciência.

Cerca de apenas 1/3 de todas as empresas Fortune 1000 têm métricas de inovação formais. Podemos considerar que um dos principais motivos é que o ambiente competitivo de hoje é radicalmente diferente do ambiente industrial em que nasceram as métricas de inovação tradicionais. Considerando que a maioria dos programas de métricas começa com benchmarks de empresas estabelecidas que tiveram sucesso com novos produtos, as métricas tendem a voltar às medidas tradicionais de P&D ou investimento e eficácia em tecnologia. Em toda a Fortune 1000 que possuem métricas de inovação, por exemplo, as métricas mais prevalentes incluem:

• Orçamento anual de P&D como uma porcentagem das vendas anuais
• Número de patentes depositadas no ano passado
• Total de pessoal de P&D ou orçamento como porcentagem das vendas
• Número de projetos ativos de inovação
• Número de ideias enviadas por funcionários
• Porcentagem de vendas de produtos introduzidos nos últimos X ano (s)

Embora algumas dessas métricas sejam valiosas para impulsionar o investimento em inovação e avaliar os resultados, elas fornecem uma visão limitada. No ambiente atual, no qual a “inovação aberta” (busca de ideias e tecnologia de fora da empresa) que pode criar diferenciação e vantagem competitiva, por exemplo, algumas dessas métricas inibem a inovação estratégica. E em um ambiente no qual a inovação disruptiva e a canibalização devem ser abraçadas de todo o coração como uma estratégia central, fundamentalmente novos tipos de comportamento são necessários e, subsequentemente, novas estruturas e métricas relacionadas para impulsionar esses comportamentos.

Mas antes de estabelecer uma nova geração de métricas que vão além das medidas convencionais, cabe à liderança entender que é necessário:

1. Criar uma cultura organizacional que apoie e impulsione a inovação estratégica.
2. Estabelecer capacidades críticas em sintonia com o cenário de negócios competitivo em evolução.
3. Avaliar os esforços de inovação para garantir o retorno do investimento e apoiar os ciclos de inovação com feedback de aprendizagem e melhoria.
4. Impulsionar o crescimento com sustentabilidade e liquidez.

Podemos sugerir um processo específico para estabelecer métricas de inovação:

1. Esclarecer os objetivos de negócios estratégicos da empresa.
2. Defina metas de inovação para apoiar os objetivos de crescimento.
3. Identifique as capacidades de inovação necessárias para o futuro.
4. Identifique os comportamentos desejados de liderança relacionados à inovação.
5. Identifique os processos e modelos organizacionais necessários para impulsionar a inovação incremental e disruptiva.
6. Crie uma família de métricas que apoie a estratégia de inovação empresarial.
7. Crie métricas em cascata que alinham unidades de negócios, divisões, grupos e recursos de processos laterais.
8. Métricas difusas para impulsionar a cultura de inovação por meio de comunicação e narrativa de liderança, treinamento e desenvolvimento, congestionamentos de inovação e redes sociais.
9. Revisitar e recalibrar estratégias e métricas de forma contínua.

Presumindo que a inovação bem-sucedida resulta das sinergias entre fatores de sucesso complementares, é importante abordá-los da seguinte maneira:

1. Criação de uma “família de métricas” para garantir um portfólio completo de medidas
2. Incluindo “métricas de entrada” e “métricas de saída” para garantir medidas que impulsionam a alocação de recursos e construção de capacidade, bem como retorno sobre o investimento. Uma “família de métricas” garante um portfólio de medidas que cobrem os drivers de inovação mais importantes.

A seguir estão as três categorias a serem consideradas para qualquer portfólio de métricas:

Retorno sobre métricas de investimento 

Tratam dos investimentos em recursos e retornos financeiros. As métricas de ROI proporcionam disciplina fiscal à gestão da inovação e ajudam a justificar e reconhecer o valor das iniciativas e programas estratégicos e do investimento geral em inovação.

Métricas de Entrada

Métricas de Saída

% do capital investido em atividades de inovação, como enviar e revisar ideias para novos produtos e serviços; e desenvolver ideias por meio de um pipeline de inovação.  Porcentagem de entradas “externas” vs. “internas” para o processo de inovação (inovação aberta e fechada). Número de novos produtos, serviços e negócios lançados em novos mercados no ano passado Impacto da inovação nos KPIs de Processos

Tempo de equilíbrio real vs. tempo de equilíbrio pretendido (BET) sobre projetos % da receita / lucro de produtos ou serviços introduzidos nos últimos X anos Receitas de royalties e licenciamento de patentes / propriedade intelectual  % de ROI sobre investimentos em novos negócios Tempo de retorno de investimentos em novos produtos e serviços % de redução de custos nos processos % de aumento de capacidade nos processos % de redução de tempo nos processos  % de aumento da qualidade nos processos

2.Métricas da capacidade do Sistema de Gestão da Inovação 

As métricas do sistema de gestão da inovação se concentram na infraestrutura e no processo de inovação. Medidas de capacidade fornecem foco para iniciativas voltadas para a construção de abordagens repetíveis e sustentáveis para invenção e reinvenção.

Métricas de Entrada

Métricas de Saída

% de funcionários que receberam treinamento e ferramentas para inovação como por exemplo, instruções para estimar o potencial de mercado de uma ideia Existência de estruturas e processos formais que apoiam a inovação Número de novas competências (habilidades distintas e domínios de conhecimento que geram inovação)

Número de insights/inovações que promovem significativamente os negócios existentes – Número de oportunidades novas para a empresa em novos mercados.  Número de protótipos apresentados Número de MVPs lançados Número de conversões de insights em projetos Número de Workshops internos e externos % de análise crítica do Sistema de Gestão da Inovação % de visibilidade da política de inovação em toda empresa

3. Métricas de liderança 

As métricas de liderança tratam dos comportamentos que os gerentes seniores e líderes devem exibir para apoiar uma cultura de inovação dentro da organização, inclundo o apoio a iniciativas de crescimento específicas. Dentro de cada uma dessas categorias, existem “métricas de entrada” e “métricas de saída”. As métricas de entrada são os investimentos, recursos e comportamentos necessários para gerar resultados. As métricas de saída representam os resultados desejados para a categoria de métricas.

A Procter & Gamble, por exemplo, usa uma métrica de entrada de capacidade do SGI (Sistema de Gestão de Inovação) focada na “porcentagem de fornecimento externo de ideias e tecnologia” como uma forma de conduzir sua estratégia Connect and Develop para inovação aberta. Em 2000, 10% do P&D da empresa era terceirizado – hoje, 50% de todas as ideias e tecnologias vêm de fora.

Métricas de Entrada	Métricas de Saída
% do tempo dos executivos gasto em inovação estratégica versus operações do dia a dia % de gestores com treinamento nos conceitos e ferramentas de inovação  % de produtos / serviços ou projetos de inovação estratégica com patrocinadores executivos atribuídos % de Intra-empreendedorismo	Número de gerentes que se tornaram líderes de empresas da nova categoria Número de funcionários que se tornaram sócios no novo negócio Número de executivos participantes dos ciclos de inovação Número de adesões aos 80/20 ou 90/10 nos projetos de inovação % de Executivos patrocinadores de projetos de inovação

Podemos ainda considerar outras métricas de impacto em inovação:

• Taxa de adoção: que avalia o quão rapidamente uma nova solução ou produto é adotado pelo mercado. Com essa métrica, é possível entender a aceitação e a viabilidade comercial da inovação.
• Tempo de desenvolvimento: mede o tempo que uma nova solução ou produto leva para ser desenvolvido e lançado no mercado. Quanto mais rápido o processo, maior a probabilidade de sucesso e a redução de riscos de perda de competitividade.
• Índice de inovação: avalia a capacidade da empresa de criar soluções inovadoras, e pode ser comparado com outras empresas do mesmo setor.
• Métricas de satisfação do cliente, feedbacks e engajamento dos colaboradores: são indicadores de como a inovação está sendo percebida interna e externamente.

Gerenciar a inovação de forma eficiente e medir o sucesso é fundamental para a sobrevivência e crescimento das empresas. Por isso, as métricas de inovação são essenciais para garantir que a empresa esteja no caminho certo e tenha resultados positivos no longo prazo.

Por outro lado, vale ressaltar também que os líderes empresariais devem cuidar com a “sobrecarga de métricas”. Um artigo da Business Week observou recentemente que “muitas empresas têm muitas métricas e tentam medir tudo com critérios diferentes”. Essa sobrecarga faz com que os executivos vejam suas métricas como “o cerne da questão” e fiquem insatisfeitos com a abordagem existente para medir a inovação. O que é medido impulsiona o comportamento. Muitas métricas levam a atividades excessivas que fornecem pouco valor e geralmente geram comportamentos conflitantes.

Fábio Ban
 – Conselheiro Independente TrendsInnovation 
 – Educador e Mentor de Inovação 
 – Líder do Capitalismo Consciente Regional Paraná 

Referência:  Carvalho, Paulo – O Inovacionista – Métricas de Inovação, Novembro de 2020 – Xper Global.