Por André Veloso
Uma das principais características das organizações tradicionais é a segmentação das estruturas a partir de suas áreas de especialidade, um modelo em que os silos de conhecimento se estabelecem e, como donos da informação, cada área desenha seu modo de operação, se agarra aos seus processos e resiste a mudar para não perder poder
Cada área trabalha também por projetos em que, em um longo período, trabalham com premissas que colheram no início do processo, deixando de entender e responder as mudanças que acontecem durante este tempo.
As organizações precisam aprender a reagir e desenvolver mecânicas para capturar esse feedback de maneira eficiente ao longo do tempo, e garantir que suas decisões e investimentos acompanham a evolução das necessidades do cliente. Embora a ação neste ponto seja de responsabilidade da gestão, o estímulo e acompanhamento da mudança deve ser feito pelo conselho e por seus comitês, preparando a empresa para o futuro.
Uma empresa que reage a mudança mais rapidamente, e quebra os silos que existem internamente ser mais ágil neste processo vai ter mais flexibilidade para se adaptar ao novo cenário antes que seus negócios sejam comprometidos. O grande desafio que surge, neste momento, é como fazer isso quando os principais modelos de organizações que temos são modelos mais tradicionais, e que tem buscado evoluir ao longo dos tempos justamente para estarem mais orientadas e organizadas ao redor das necessidades dos clientes sem sucesso?
É preciso que neste processo o conselheiro estimule uma nova maneira de pensar a organização e enxergar as principais tendências de negócio, de maneira que os gestores tenham o apoio necessário para criar uma organização que aprende com os desafios que enfrenta e, a partir da reunião de capacidades de cada elemento que a compõe, se reorganiza de maneira á estar mais bem capacitada para o novo momento.
Por isso, entendemos que o melhor paralelo para esta nova organização não é um modelo de relações sociais ou de trabalho, mas sim um organismo vivo, mutante e responsivo, que se adapta ao ecossistema social e econômico em que está para sobreviver da melhor forma possível.
Este organismo vivo precisa ser flexível e adaptável, redefinindo seu formato e sua estrutura de acordo com a necessidade de cada momento, e por isso a chamamos de empresa emocional. Como um camaleão, ela entende as variáveis de seu entorno e muda de maneira a estar integrada a ele usando o melhor de suas habilidades, e explorando os talentos de seus colaboradores, mais preocupada com a forma como colaboram em cada iniciativa ou projeto do que com seus títulos e papéis formais.
Um dos principais desafios do desenvolvimento desta nova organização é a necessidade de praticar a ambidestria corporativa e, ao mesmo tempo em que traz resultados positivos no curto prazo, preparar a mudança necessária para a nova organização se estabelecer – e isso inclui criar uma cultura onde o erro é aceito como parte do processo de adaptação, e onde os diferentes times colaboram entre si e tem maior engajamento com os objetivos de médio e longo prazo.
Este processo só é possível com total alinhamento entre conselho e gestão, de forma a garantir aos executivos as diretrizes necessárias para esta transformação e o suporte ao longo do tempo, garantindo que, enquanto estes gerenciam o negócio de forma efetiva os conselheiros estão exercendo seu papel de preparar a organização para os desafios que ela precisará enfrentar.
André Veloso é palestrante, consultor e autor do livro “Empresa Emocional”, lançado em abril de 2023. Trabalhou por mais de 20 anos em áreas de inovação e transformação digital em empresas como Roche, Prudential, Pfizer, MSD e Webedia e liderou projetos de consultoria em vários países da América Latina e em Portugal.
