Por Leandro Herculano*
Como Conselheiro TrendsInnovation, busco oportunidades para ampliar as discussões sobre tendências e futuro para o médio e longo prazos, sem negligenciar o fato de que o meu papel (assim como a Conselheiros TrendsInnovation) é o de trazer a responsabilidade para olhar a agenda presente e apoiar as empresas na resolução de conflitos, no acompanhamento estratégico e no apoio a tomada de decisões, dia a dia.
Assim, quero destacar sobre importante estudo da KPMG em parceria com a ACI Institute Brasil, apontando que as empresas têm o desafio de se reestruturar e reposicionar com maior resiliência nas estratégias, ações operacionais mais rápidas e ousadas em período de crise e incertezas como o atual.
1 – Necessidade de tornar o envolvimento do conselho na estratégia do negócio e na visão de longo prazo mais profundo:
Vivemos um ambiente de negócios bastante incerto, com enormes desafios para os executivos. O gerenciamento remoto, pós-covid ainda não se tornou algo natural para muitos C-levels. Soma-se a isso: a volatilidade enorme dos mercados, redes sociais tornando o ativismo de colaboradores presente no dia a dia das organizações; um ano com eleições presidenciais no Brasil e os impactos em função da guerra entre Ucrânia x Rússia. Isso significa que o ano mostra já neste primeiro trimestre que devemos aceitar a realidade do mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), com baixíssima previsibilidade.
Assim, mais do que apenas participar das reuniões, os Conselheiros são permanentemente convidados a se envolver cada vez mais em conversas realmente construtivas com as lideranças das organizações. Isso significa que os conselhos devem ir além das apresentações formais de diretoria para se ter discussões reais e o apoio aos executivos sobre questões operacionais de alta relevância, especialmente em momentos de crise, para garantir a manutenção do negócio no longo prazo.
O que proponho aqui é que os Conselheiros precisam continuar com o olhar para o médio e longo prazo, trazendo um visão de tendências que deverão ser incorporadas no planejamento e assumir o papel de trabalhar formas de oportunizar e apoiar os diretores, se tornando uma vantagem competitiva importante em momentos complexos. Sabe-se que os diretores executivos são tomados pela rotina do dia a dia do negócio e uma vez que os conselhos constroem uma relação de confiança e proximidade com os executivos, incentivando-os a revisitar planos estratégicos com maior frequência e propor soluções mais rápidas e ousadas, de forma colaborativa, tornam-se fundamentais para o sucesso das organizações.
2 – Incorporar o ESG nas discussões relacionadas a riscos e estratégia
ESG não é modismo. O mercado já mostrou a sua importância. Conselhos devem incorporar as discussões sobre a responsabilidade ambiental e trazer a sua atenção com seriedade sobre as questões de Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) de forma permanente.
As questões relacionadas ao ESG passaram a ser foco de atenção de muitos grupos em nossa sociedade, além dos ativistas (muitos inclusive dentro da própria organização) temos investidores e analistas de mercado, além do sistema regulatório pronto para críticas que podem afetar a sustentabilidade.
Falando sobre os riscos ambientais, o crescimento do desmatamento da Amazônia e a falta de fiscalização por falta do governo federal trará a discussão ambientalista como um dos temas quentes da disputa presidencial este ano, sendo interessante a criação de um processo de monitoramento próximo de mudanças regulatórias que devem ocorrer também em âmbitos estaduais e municipais, de acordo com maior ou menor pressão social. Em dezembro de 2021 a CVM publicou a resolução 59, onde estabelece a divulgação de dados relacionados aos riscos climáticos a partir de 2023.
A DE&I também merece uma atenção permanente, com a necessidade de revisitar os KPIs (e, muitas vezes, criar novos) que apoiem o gerenciamento do processo de inclusão e geração de oportunidades dentro das companhias. Alguns estudos mostram que quanto mais diversa as empresas, melhores os seus resultados, facilitando a criatividade e agilidade, sem afetar a cultura.
3 – Necessidade de envolver pró-ativamente acionistas, ativistas e outros stakeholders
Vivemos um momento de muita exposição, com a aceleração do papel das redes sociais e seus usuários como embaixadores ou detratores de marcas e serviços.
Investidores institucionais, analistas financeiros, entre outros, estão muito atentos aos movimentos destes usuários, fazendo pressão sobre os conselhos de administração e diretores sobre o desempenho dos negócios e exigindo transparência não apenas dos indicadores financeiros, mas também com relação a planos e posicionamentos institucionais.
Isso ficou evidente na última semana, com o anúncio de encerramento das atividades de várias empresas multinacionais na Rússia após o anúncio da guerra, evitando riscos sobre suas marcas.
Passa a ser papel do conselho questionar periodicamente como estão sendo medidas e acompanhadas as ações de engajamento da organização, não apenas com seus clientes e consumidores, mas com todos os stakeholders, avaliando como está o relacionamento com seus principais acionistas e o papel e desempenho da área de RI e CEO neste processo, se colocando também a disposição para reuniões com os principais investidores e até mesmo direcionando como será o papel dos conselheiros independentes.
Em resumo, passa a ser um papel importante do conselho de administração garantir a imagem institucional, com transparência em relação ao seu desempenho, propósitos e visão de longo prazo para seus principais acionistas, investidores e stakeholders.
4 – Plano de sucessão de CEOs e gestão de Talentos deve ser priorizada
Se teve uma coisa que a pandemia nos mostrou é que emergências podem ocorrer e planos de contingência devem estar prontos, principalmente no que diz respeito à sucessão.
O correto mapeamento de talentos e planos de sucessão devem ser discutidos de forma clara e aberta, principalmente por entender a importância do CEO em momentos de crise e seu papel no direcionamento da cultura organizacional e execução da estratégia. Assim o conselho deve estar pronto para uma substituição do CEO, seja planejada ou não, e de forma temporária ou de permanente.
Outro aspecto interessante é que aqui podemos voltar a comentar sobre a Resolução 59 da CVM, que alterou o formulário de referência, aumentando as informações sobre a diversidade de seus administradores e empregados, além indicarem a abertura destes dados por nível hierárquico no caso dos colaboradores.
Isso trará para os conselhos uma atuação diferente, com um olhar mais próximo aos resultados dos programas de formação e desenvolvimento de talentos, além de novos desafios para a contratação, uma vez que vivemos uma realidade de “caça-talentos” de profissionais que representem a diversidade de gênero, raça e idade, com as qualidades necessárias para ocupar cargos chave nas organizações.
5 – Privacidade de Dados, Cibersegurança e governança de dados.
Neste ponto os conselhos não devem ficar presos apenas nas considerações vinculadas ao LGPD (que por si só já é um enorme desafio), mas sim realizar o acompanhamento dos riscos do gerenciamento de dados de forma mais abrangente.
Durante a pandemia, muitas organizações, para manter seus negócios em funcionamento, renunciaram a protocolos mais rígidos de segurança, utilizando plataformas de trabalho remoto, se relacionando virtualmente com toda a sua cadeia de suprimentos e clientes, inclusive com acessos a redes e compartilhamento de arquivos sem muita segurança. Um prato cheio para a Hackers.
Uma vez que o trabalho remoto se tornou uma realidade, as equipes de TI precisam redefinir protocolos e realizar um enorme pente fino para garantir a segurança. Os conselhos precisam então apoiar CEOs e CIOs na aprovação de investimentos e planos de contingência, entendendo todos os os riscos à imagem e confiança que as organizações se encontram no momento.
Outro ponto que deve ser considerado é a necessidade de se revisar papéis e responsabilidades das lideranças com relação a gestão, divulgação e segurança dos dados. Por exemplo, quais ações devem ser tomadas pelo RI (Relação com investidores), CIO (Chief Information Officer) CCO (Chief Compliance Officer) em caso de crise e quais as ações preventivas planejadas por cada área.
6 – Revisão dos planos de prevenção e gestão de crises
Apesar do tema ser apontado como uma das prioridades das companhias, ainda é comum participarmos de grupos empresariais em que o assunto ainda não faz parte das reuniões e não existam comitês de crise com protocolos prévios estruturados.
Se considerarmos os últimos dois anos e as incertezas do curto prazo, esse ponto ganha mais relevância nas discussões de conselho, entendendo que a prevenção anda de mãos dadas com sistemas mais consistentes de gerenciamento de riscos que ajudem a antecipar problemas através de sistemas de Business Intelligence, Informações de Mercado, indicadores e controles para mitigação de impactos.
Faça uma lista rápida de pontos a serem considerados, pois além de riscos ligados a manutenção de cultura corporativa, temos outros pontos relacionados diretamente com a operação, dentre eles, cadeia de fornecedores e riscos de terceiros, TI, segurança de dados, segurança e saúde de colaboradores e clientes, além de riscos ambientais e os relacionados ao próprio segmento de atuação.
Revise de forma periódica papéis e responsabilidades nas áreas, além da coordenação da estrutura de comunicação que apoie e coordene todos os players dentro da organização. É sempre interessante também que o conselho articule o time de auditoria e compliance para simular cenários de risco e assegurar que todos estejam realmente preparados para apresentar planos de resposta consistentes.
7 – Monitoramento do tom da cultura organizacional e sua efetividade
Durante a pandemia pudemos observar como as organizações são sensíveis às questões relacionadas ao pressão sobre o quadro de colaboradores, e de ainda estarem sendo bombardeadas com questionamentos sobre trabalho em home-office, bem-estar, saúde, segurança, produtividade além de normas legais que equilibram as relações trabalhistas no passado e que não necessariamente conseguem ser aplicadas nos modelos atuais.
Veículos de comunicação e as redes sociais estão cheias denúncias sobre casos de assédio sexual, moral, preconceito racial, práticas de venda agressivas, remuneração questionável, transparência em processos seletivos e muito mais. Todos esses temas colocam em xeque a cultura organizacional.
Muito importante para os conselhos é identificar um “tom” único com relação às questões éticas, em todos os níveis, além da acompanhar de perto e com a seriedade necessárias as denúncias e reclamações nos canais confidenciais da empresa, onde os conselheiros não se concentrar apenas nos resultados, mas devem sensibilizá-los, através de uma leitura mais ampla do contexto, fazendo uma análise sistematizada sobre que comportamentos, fatos ou líderes impulsionaram tais relatos.
8 – Como trazer mais diversidade e talento para os conselhos
Apesar do tema diversidade estar ocupando espaço nas redes sociais e associações de conselheiros, temos que considerar que, inicialmente, a discussão deve ser se existe alinhamento entre a formação do conselho e a estratégia da organização, sob o risco de perder contribuições significativas sobre diversidade, entre outros pontos.
A pesquisa apontou um maior envolvimento dos investidores neste tema, pelo ritmo lento de mudanças em várias empresas, partindo do pressuposto de que, quanto mais diverso for o conselho em termos de habilidades, experiências, pensamentos, gênero e raça/etnia, mais proativa, criativa e ágil será a resposta da companhia frente as disrupções de modelos de negócios além de outros riscos listados neste artigo.
O levantamento aponta ainda que mais de 40% têm preocupação pela falta de diferentes pontos de vista, atrapalhando discussões mais amplas sobre temas sensíveis e questões envolvendo o futuro dos negócios. E os números levantados pela ACI ano passado confirmam isso, uma vez que apenas 14% dos conselheiros de administração são mulheres, 45% dos conselheiros estão no terceiro mandato (considerando que estes mandatos geralmente são de 2 anos); em relação a idade, 29% têm entre 51 e 60 anos, 25% entre 61 e 70 e 14% acima dos 70; e que, em 2021, a S&P500 indicou ainda que apenas 21% dos conselheiros faziam parte das minorias.
Por isso, acredito que diversidade, composição e renovação devem se manter como um dos temas centrais dos conselhos, objetivando a melhoria do órgão, além de evitar pressão de investidores e ativistas, e preparar as companhias para o futuro.
* Leandro Herculano é Conselheiro TrendsInnovation; sócio Elementar Reputação Digital
