Por Luiz Dotto
É muito importante considerarmos a governança em empresas familiares como uma jornada contínua e customizada para cada família empresária. Assim, governança não é um projeto e, sim, uma trajetória que percorre gerações longevas, se bem estruturada na sua origem.
Quanto mais cedo forem iniciadas as boas práticas da governança, melhor para assegurar bons resultados para a organização.
O tamanho de uma empresa não é requisito para essa prática de gestão. Tanto é assim que as startups, cujo principal capital é o seu propósito inovador, já clamam por governança para regular processos de crescimentos exponenciais.
O momento da sucessão não é quando o gestor da empresa familiar quer parar, mas quando o seu sucessor está pronto para assumir a continuidade do legado. Postergar a sucessão desmotiva os sucessores preparados.
A verdadeira governança deve começar pelo núcleo familiar.
A grande geradora de valor para empresas familiares é a qualidade do processo sucessório, que passa entre outros aspectos, por:
- Um bom sucessor precisa de pelo menos 10 anos de preparação;
- Preparação dos sucessores em empresas das quais possam trazer boas experiências e somar ao seu know-how;
- Resolver conflitos de gerações;
- Saber como equacionar temas que envolvem emoção, levando-os para o campo da razão;
- Ser bem-sucedido nas quatro dimensões: pessoas, governança, gestão e sucessão.
Saber como separar o pessoal do profissional durante a gestão em uma empresa familiar é obrigatório para proteger a empresa, a fonte de renda das famílias empresárias e seus herdeiros.
As boas práticas da governança corporativa nos ambientes organizacionais, por meio dos seus instrumentos, órgãos e estruturas, devem mitigar os impactos ocasionados pelos conflitos entre familiares. São elas:
- Separar e diferenciar o patrimônio pessoal do da empresa, com a adoção de regras claras quanto a utilização de bens e serviços;
- Desenvolver um planejamento estratégico com a participação dos sócios, herdeiros e executivos da organização;
- Ter uma assessoria jurídica especializada para as questões fiscais, tributárias, societárias e patrimoniais, de forma técnica e isenta;
- Cada membro da família deve ter cargos e salários estipulados de forma contratual, de acordo com as boas práticas requeridas na regulação da governança;
- Os cargos de familiares devem ser condizentes com as suas respectivas competências profissionais exigidas pelas posições da organização e não porque são cotistas ou herdeiros;
- Capacitação dos sócios com equidade em relação a todos os funcionários. O mesmo vale para promoções ou recrutamento por mérito;
- Separar a relação pessoal da profissional é imprescindível.
Existem três esferas de interesses no ecossistema de empresas familiares, são eles:
- Família de uma forma ampla. São todos os familiares dos sócios incluindo agregados, herdeiros e demais parentes até 1° (primeiro) grau, como: pais (inclusive madrasta e padrasto), filhos, enteados, cônjuges, genros e noras.
- Propriedade que inclui sócios com cotas proprietárias.
- Gestão do Negócio ou ambiente de gestão do negócio. É o que gera renda para acionistas e de forma indireta, para as famílias dos sócios.
Num ambiente formal de governança, serão customizados órgãos, fóruns, assembleias e seus instrumentos normativos.
A governança corporativa promove uma cultura de confiança mútua, proporciona o bom funcionamento da empresa e ampara o sucesso e a longevidade dos negócios familiares para as gerações seguintes.
Luiz Dotto é Conselheiro, mentor em empresas familiares, auditor e consultor de implementação em Governança Corporativa
